Les enjeux managériaux sont multiples. Leur importance cependant diffère selon les valeurs qu’on leur accorde. Ils n’en existent pas moins des préoccupations managériales d’ordre universel et dont les traitements sont sensiblement similaires d’une organisation à une autre. C’est le cas par exemple des questions financières. Quel que soit le lieu et la taille de l’entreprise, des objectifs à atteindre sont fixés pour générer des résultats grâce à des moyens alloués, avec pour impératif de maximiser les revenus et de minimiser les coûts.
Autre point de convergence managériale : la promotion et la diffusion d’une culture collective au sein d’une organisation. Pour cela, sont établis des codes déontologiques, des normes, des procédures. Sont aussi pourquoi pas organisés des évènements d’entreprises visant à favoriser la cohésion des équipes afin que chacun finalement se comporte selon un sens particulier.
Tout aussi universel le soin apporté par le management pour développer des réseaux relationnels. C’est là moins une démarche d’entreprise qu’une façon personnelle d’entretenir un entre-soi pouvant être bien utile pour des promotions à venir, ou pour se soutenir mutuellement lorsque l’on partage les mêmes difficultés.
Enfin, la maîtrise des risques est désormais reconnue comme une mission dévolue aux managers, même si subsistent au sein des fonctions managériales des réticences – parfois même des résistances ! – quant à réaliser ou superviser des contrôles.
L'universalité de l'univers hiérarchique pour diriger les organisations
La direction d’une organisation présente ainsi des caractéristiques générales dépassant pour partie le lieu où elle est exercée, ou la culture dans laquelle elle évolue. On pourrait en revanche penser qu’il y a autant de façons de diriger qu’il existe d’entreprises. Mais finalement, là-aussi les pratiques se ressemblent entre les organisations. Toute direction en effet est structurée selon des liens hiérarchiques qui traversent le temps et l’espace. La gestion des ressources humaines peut certes parfois être bouleversée par des modes et des tendances visant toutes à révolutionner les modalités d’encadrement des équipes. Pour autant, à la fin, les relations de subordination ne sont pas renversées définitivement. Même si existe, et est volontiers enseignée dans les écoles supérieures, une pensée managériale prescrivant la consultation et la participation des équipes aux décisions collectives, le management dans son ensemble reste directif. D’ailleurs, faut-il qu’il en soit autrement ? Décider, c’est faire des choix, donc renoncer. Il convient de trancher. Seule une personne est en mesure de le faire quand les avis divergent et les débats s’éternisent…
Favoriser la contribution de tous à la prise de décision
La question du pouvoir au sein d’une organisation, et son expression par le management, n’est pas celle de son abolition pour que les décisions laissent place aux délibérations. Il ne s’agit pas non plus pour les managers de réorganiser à tout-va le partage des prérogatives au sein de leurs services à chaque fois qu’une idée considérée lumineuse par le plus grand nombre sur la gestion des équipes fait son apparition. Les propositions révolutionnaires sur le management sont légion mais très vite elles s’épuisent. Ce sont généralement bien plus des phénomènes de mode que des tendances de fond ! Évitons de céder à quelques sirènes conceptuelles sans grande valeur pour se concentrer sur l’essentiel à propos de l’encadrement des équipes : favoriser la contribution de tous à la prise de décision même si cette dernière n’appartient qu’à une seule personne. Le pari pour le management se loge ainsi dans cette contradiction au fondement de l’exercice du pouvoir.
Renverser la perspective managériale en donnant du sens, des moyens, du crédit
Demander à chaque collaborateur à participer à ce qui finalement lui échappe représente pour le management un enjeu de nature universel au même titre que ceux présentés plus haut. Y répondre cependant n’a rien de commun entre les organisations. Il n’existe pas de solution toute faite, d’issue toute prête. Le management doit plutôt créer les conditions pour s’accommoder au mieux à la dimension antinomique au centre des relations entre lui et ses collaborateurs. Ainsi, il ne s’agit pas pour les dirigeants de produire des injonctions pour tout faire, mais d’inciter chacun à se questionner autour de son travail dans la perspective des objectifs et des moyens concernant son service. Le manager renverse alors la perspective. Il ne demande pas à ses auxiliaires des solutions, mais qu’ils lui apportent des problématiques sur lesquelles il aura ensuite à trancher. Ceci n’a rien d’intuitif. Il appartient au management de donner du sens à cette démarche, d’expliquer pourquoi procéder de la sorte et pour quoi, c’est-à-dire quelle en est la finalité. Ensuite, se poser des questions pour lever des problèmes nécessite des moyens qui n’ont rien de financier. Il s’agit de confiance, de transparence. Et aussi de connaissances, car plus l’on connaît, plus l’on s’interroge à bon escient en reconnaissant que l’on ne sait finalement pas grand-chose. Enfin, le manager accorde de l’attention à toute problématique qui lui est remontée. Toute décision à prendre nécessite bien-sûr un minimum d’investissement. Mais aussi le soin porté à un problème soulevé par un collaborateur est la manifestation du crédit qu’on lui accorde.
Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils
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