Construire une équipe solide pour maîtriser les risques

La maîtrise des risques ne se limite pas à l’emploi de méthodes et au respect de procédures. La méthodologie et la conformité sont d’ailleurs au second plan pour ce qui est de limiter les risques. Les ressources humaines priment sur les outils et sur les processus, plus particulièrement à propos du travail d’équipe. En effet, que vaut une méthode ou une règle sans coordination de celles et ceux qui ont la responsabilité de la respecter. La collaboration est également indispensable pour maîtriser des risques qui par nature sont multiples et transverses au sein d’une organisation. En outre, aucune direction, ni personne, n’est épargné par tout incident opérationnel dont l’erreur est la principale manifestation, ce qui renforce le besoin de coopération au sein d’une organisation.

Travailler en équipe est donc nécessaire. Pour autant cela ne va pas de soi. L’« insociable sociabilité », selon la formule énoncée par le philosophe Emmanuel Kant, nous rappelle que les relations humaines s’inscrivent dans une contradiction indépassable entre les intérêts personnels et la nécessité d’être et d’agir ensembles. Chacun cherche égoïstement à satisfaire ses désirs, mais n’en a pas moins besoin d’autrui pour arriver à ses fins. L’entreprise bien évidemment est concernée par ce paradoxe relationnel en associant engagement personnel et performance collective, qui plus est entre des personnes n’ayant pas, dans la très grande majorité des cas, choisi d’être ensemble !

Le travail en équipe n’est donc pas donné au sein d’une organisation. Il est à construire, et pour que cet édifice soit conforté durablement comme le nécessite la maîtrise des risques, il importe qu’il repose sur des piliers solides.

Les risques concernent toutes les directions d’une organisation. Deux fonctions sont néanmoins au cœur des dispositifs de gestion des risques : le contrôle permanent de second niveau et l’audit interne. Leur efficacité à travailler collectivement en leur sein est primordiale pour l’entreprise afin de maîtriser ses activités. Toute équipe mise en place pour le contrôle ou l’audit gagnera en stabilité et en performance à la condition de reposer sur les quatre piliers suivants :

• Le consensus : les membres d’un groupe de travail sont animés par une volonté d’agir ensemble s’ils considèrent l’atteinte des objectifs collectifs comme la source de satisfactions personnelles. Référence une fois encore à l’ « insociable sociabilité » ! Ramené au contrôle et de l’audit, ce consensus implique que les contrôleurs et les auditeurs participent chacun aux travaux préparatoires des missions puisque celles-ci contribuent à atteindre les objectifs de l’équipe ;
• Le respect : le conflit n’est pas à exclure de tout travail en équipe compte tenu que le groupe réunit des intérêts individuels qui potentiellement sont contradictoires sur un plan collectif. Ainsi, à défaut d’esprit et de marque de respect mutuel entre les membres du groupe, point de communauté durable. Le respect est également une valeur qui s’éprouve. Pour les fonctions de contrôle et d’audit, les moments d’échanges collectifs sont toujours bienvenus pour développer une ambiance respectueuse de chacun, tout comme la mobilité au sein des groupes de travail pour multiplier les contacts professionnels ;
• La collaboration : aussi motivées soient des personnes à travailler ensemble, leur volonté ne suffit pas au bon fonctionnement de l’équipe. Des moyens sont également nécessaires pour que le groupe soit en mesure d’atteindre les objectifs fixés. A ce titre, une précaution est à prendre : l’allocation des moyens entre les membres du groupe doit être équitable. En effet, disposer de méthodes, d’outils, d’informations représente une forme de pouvoir. Dans le cas où la distribution des moyens ne serait pas adaptée aux besoins de chacun, des luttes d’influence sont possibles au sein du groupe avec pour conséquence un épuisement de toute dynamique commune.

Évitons ainsi que des outils et des informations ne soient instrumentalisés au profit de quelques-uns pour conforter leur position ou affermir leur emprise. Privilégions leur partage entre les membres de l’équipe et ceci grâce à la collaboration. Pour aller dans ce sens, les résultats des méthodes et des outils employés par les contrôleurs ou les auditeurs sont formalisés et consignés dans un dossier accessible à tous ;

• La reconnaissance : l’engagement collectif autour d’un objectif commun crée une alchimie dont les effets dépassent la somme des compétences et des expériences individuelles. Cette plus-value est d’ailleurs le but visé pour tout groupe de travail. Toutefois, compte tenu de son caractère collectif, son analyse ne rend pas forcément compte des contributions individuelles. Pour pallier cette difficulté, il est opportun de réaliser régulièrement des entretiens individuels, des points de fin de mission par exemple s’agissant du contrôle et de l’audit, ceci évitant que chacun ait l’impression d’être écrasé par le collectif ou bien ne se sente déresponsabilisé. N’oublions pas que le travail en équipe n’enlève en rien le besoin de reconnaissance personnelle !

Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils

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