Traiter la cause et pas seulement la conséquence
« S’il n’y a pas de solution, c’est qu’il n’y a pas de problème » nous disaient en chœur les Shadoks, ces curieux personnages animés qui ont traversé l’espace audiovisuel français au début des années soixante-dix. Cet aphorisme devenu célèbre et qui prête à sourire n’en manque pas moins de bon sens. S’il est impossible finalement de résoudre un problème, c’est que peut-être il n’en est pas un, ou qu’il est mal posé, ou encore qu’on se trompe de cible en cherchant à y répondre. Sur ce dernier point, ne confondons pas constat, conséquence et cause. Le constat est une manifestation relevée après des investigations, ou dont on est témoin. La conséquence, elle, est un effet, un impact. Enfin, la cause est l’origine du problème.
On peut certes remédier à une problématique en agissant sur le constat, en corrigeant une erreur ou en stoppant un dysfonctionnement. Mais agir uniquement de la sorte ne réduit en rien la probabilité que le problème se produise à nouveau. Ainsi, solutionner ne consiste pas seulement à traiter la conséquence, mais à la dépasser en visant la cause. Pour autant, une flèche n’atteint la cible que si celle-ci est visible. Il n’est pas toujours simple d’identifier l’origine d’un problème. La cause ne se donne pas aisément, contrairement à la conséquence. Cependant, différentes techniques existent, comme le diagramme d’Ishikawa, en matière d’analyse causale, afin d’identifier ce qu’il faut traiter pour qu’un problème ne le soit plus à l’avenir.
Comment exploiter le diagramme d'Ishikawa pour l'analyse causale
Le diagramme d’Ishikawa est un outil de résolution des problèmes. L’analyse causale qui en découle est réalisée selon cinq axes d’investigation : main d’œuvre, matière, matériel, méthode, milieu. Détaillons chacun.
Premièrement, concernant la main d’œuvre, l’examen du problème est centré sur ce qui est attachée aux ressources humaines, soit la compétence, l’expérience, la déontologie, la dimension affective. La cause d’un problème est-elle humaine compte tenu d’un défaut de compétence ou d’expérience face à un sujet complexe ? Ou s’agit-il d’un impératif déontologique non respecté ? Ou encore est-il question d’un comportement émotionnel incompatible avec le résultat escompté ? Autant de questions nous amenant à cerner une cause inhérente à la main d’ouvre.
Second axe d’investigation : la matière, plus précisément sa qualité intrinsèque. Celle-ci peut-être n’est-elle pas adaptée aux objectifs opérationnels, commerciaux, financiers. La matière est entendue ici au sens large, comme un élément entrant dans un processus pour y être ensuite traité afin de produire un résultat. La matière première incorporée dans un procédé de production en fait partie. Il peut s’agir également de composants intangibles, des données brutes par exemple qui sont transformées en informations. La qualité de la matière conditionne le produit fini et ansi peut être à l’origine d’une anomalie.
Ensuite, le troisième item développé avec le diagramme d’Ishikawa est le matériel, c’est-à-dire les moyens déployés pour réaliser des tâches dans une perspective opérationnelle donnée. Ces moyens sont-ils suffisants par rapport à l’ampleur des travaux à effectuer ? Le matériel au sens large favorise-t-il l’atteinte des objectifs, voire permet-il de dégager des gains de productivité ? Voilà autant d’interrogations relatives aux aspects matériels quant à déterminer s’ils sont à la cause du problème.
Quatrième thématique envisagée pour la résolution des problèmes : la méthode. Elle encadre les traitements à opérer pour les homogénéiser et ainsi génère-t-elle des impacts positifs sur la courbe d’apprentissage. Mais encore faut-il que la méthode soit pertinente, au regard des orientations stratégiques et des conditions d’exploitation. A défaut, par son caractère systématique, une démarche méthodique inadaptée multiplie les anomalies…
Enfin, le cinquième axe du diagramme d’Ishikawa porte sur le milieu. En effet, un problème s’inscrit dans un contexte donné et selon un environnement particulier. Et les facteurs contextuels sont aussi potentiellement la cause d’erreur, d’anomalies, de dysfonctionnements. La dernière crise sanitaire nous l’a rappelée douloureusement !
Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils
Autres ressources consultables
Si vous avez des questions à propos de ces sujets ou sur une formation en particulier, n'hésitez pas à laisser votre message ci-dessous. Nous vous répondrons dans les meilleurs délais.