L'auditeur interne à la chasse au gaspillage

Lutter contre le gaspillage pour plus de performance

Un processus est une succession de traitements opérés pour atteindre un objectif donné. Cet enchaînement systématisé et formalisé est efficace une fois que le but poursuivi est réalisé. Cependant, la fin est une chose, les moyens en sont une autre. Une organisation qui serait efficace sans se soucier de la façon d’obtenir ses résultats s’exposerait à terme à des contre-performances de nature à entraver sa survie. Le pilotage des ressources est donc essentiel pour toute entité afin de maîtriser ses activités. Il y a dans la performance deux dimensions : la matière, c’est-à-dire l’objectif visé, mais également la manière. La résorption des foyers d’inefficience est ainsi un enjeu aussi important que les actions entreprises pour permettre aux directions opérationnelles d’être conformes aux objectifs assignés. Néanmoins, contrôler que les ressources sont consommées de façon optimale représente un exercice plus délicat que de faire le seul constat d’une inefficacité. L’efficience des processus s’appréciera plus par défaut, c’est-à-dire en s’assurant que les unités opérationnelles n’ont pas consommé plus que nécessaire. En d’autres termes, la lutte contre le gaspillage est un facteur clé de réussite dans la gestion des processus.

 

Les sources de gaspillage

 

Le gaspillage peut être considéré en tant qu’excès, comme l’emploi d’une ressource qui ne conditionne pas l’atteinte d’un objectif.  Ses contours sont par contre plus difficiles à cerner puisqu’il concerne tous les processus de l’organisation. Aucune activité n’échappe à un possible gâchis sans maîtrise des moyens sollicités pour le traitement des tâches. On pourra cependant en cherchant à circonscrire cette problématique au sein de son organisation se référer aux travaux de Taïchi Ohno. Cet ingénieur japonais et père fondateur du toyotisme a en effet identifié plusieurs familles à propos du gaspillage : tâche sans valeur ajoutée mais néanmoins effectuée, traitement excessif, irrégularités. Plus précisément, la dispersion des ressources peut être liée à des niveaux de production supérieurs aux demandes de la clientèle, ce qui génère des surstockages. En matière de transport, les flux ne sont peut-être pas optimaux. Les processus quant à eux sont susceptibles de représenter une source de gaspillage dès lors qu’ils sont trop complexes et participent d’une bureaucratie dévorante. Le gâchis se nourrit également de risques opérationnels avérés, tout comme des délais de traitement inadaptés sont cause d’inefficience. Enfin, le gaspillage peut aussi se caractériser par l’inemploi de compétences pourtant disponibles au sein de l’organisation.

 

L'audit interne et le gaspillage

 

Pour évaluer l’efficience des processus opérationnels, l’audit interne a tout intérêt à se référer aux travaux produits par Taïcha Ohno concernant le gaspillage. Sur cette base, l’audit interne engagera sur chacun des points relevés précédemment les travaux suivants :

  • surproduction : l’auditeur vérifiera l’existence d’un cadrage entre les quantités commandées par la clientèle et les ordres de fabrication. L’objectif du contrôle est de s’assurer que la production de l’organisation est motivée par les besoins de ses clients ;
  • surstockage : inhérent à la surproduction, il peut également être lié à une gestion défaillante, notamment en ce qui concerne la fixation du stock de sécurité. L’auditeur s’attachera donc à contrôler la maîtrise par son organisation des flux de stocks et de l’adéquation des niveaux de sécurité par rapport aux modalités d’approvisionnement et de production. En plus du risque de rupture de stock, rappelons que tout stockage induit des coûts logistiques (coût de possession) et financiers (financement du besoin en fonds de roulement dont le stock est une composante) ;
  • transport inadéquat : l’audit interne veillera à ce que les commandes en matière de transport soient rationalisées de façon à maximiser les quantités transportées et ainsi à minimiser le recours aux prestataires ;
  • traitement inutile : dans le cadre de l’analyse des processus, l’auditeur s’assurera que chaque traitement concourt à l’atteinte d’au moins un objectif. Les processus sont adéquats s’ils sont composés d’activités participant d’un but à atteindre ;
  • erreurs et rebus : la maîtrise du risque opérationnel repose classiquement sur un retour d’expériences grâce à un recensement centralisé des incidents subis par l’organisation. L’auditeur vérifiera donc qu’un tel dispositif existe, mais aussi que des actions correctives sont engagées pour lever les faiblesses opérationnelles identifiées et génératrices d’erreur et/ou de rebus de fabrication ;
  • délais de traitement inadaptés : l’inefficience se traduisant également par des tâches de durée trop longue, l’audit s’assurera que les directions et responsables opérationnels suivent leurs activités avec des indicateurs faisant état des délais moyens de traitement. Ce suivi en référence à des objectifs précis doit permettre d’identifier très vite des retards et donc d’apporter rapidement des solutions pour rythmer de façon plus appropriée la réalisation des opérations ;
  • compétences inemployées : le gaspillage peut résulter d’une sous-consommation de compétences disponibles au sein du personnel. Il est donc important que chaque poste au sein de l’organisation soit clairement identifié en précisant les exigences requises pour l’accomplissement des missions concernées. L’audit interne s’assurera que ce principe est respecté, à partir des fiches de poste formalisées. Il s’intéressera également au process d’évaluation annuelle des collaborateurs pour le suivi des compétences et l’emploi de celles-ci.

 

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