Connaître les différentes formes de pouvoir au sein d'une organisation
Toute organisation se caractérise par l’existence et la manifestation de différents pouvoirs. Le premier d’entre eux, certainement le plus visible, est lié au statut hiérarchique. Ainsi, le positionnement au sein de l’entité induit des prérogatives matérialisées par un organigramme. Il est alors possible d’identifier sans peine les personnes détentrices d’un pouvoir au sein de l’entité, tels les responsables de direction ou de service. Viennent ensuite d’autres formes de pouvoir plus informelles, comme détenir de l’information, disposer d’une expertise, ou contraindre.
A propos de l’information, elle représente un élément de pouvoir dans le sens où plus elle est rare, confidentielle, peu disponible, plus le collaborateur en disposant se démarque de ses collègues et peu ainsi l’exploiter de façon quasiment exclusive. Avoir par exemple connaissance des échanges formulées lors de comités de direction représente un atout indéniable dès qu’il faut prendre des décisions managériales.
S’agissant de l’expertise, le pouvoir est plus affaire d’autorité. Ne dit-on pas d’ailleurs d’une personne qu’elle fait autorité une fois reconnue comme experte dans un domaine particulier. Dans tel cas, nul besoin d’un statut ou d’un accès privilégié à l’information. La connaissance et l’expérience suffisent pour exercer une influence.
Enfin, le pouvoir parfois se confond avec la coercition. Du fait d’une position particulière au sein de l’organisation, d’une relation singulière, ou de faits précédents, une personne est en mesure de contraindre une autre ou plusieurs. Ce type de pouvoir est de nature à créer de la tension, du mal-être, de la dépendance…
Exploiter la nature du pouvoir pour modifier l'existant suite au contrôle
Le contrôle interne conduit à faire évoluer l’existant. Prenons un exemple. Lors de rapprochements entre des bons de commande et les livraisons correspondantes, sont constatés des écarts n’ayant par la suite fait l’objet d’aucune réaction au sein de l’organisation, ni dans le service en question, ni auprès des fournisseurs concernés. Après investigation, le contrôleur interne comprend que les procédures de vérification des réceptions ne sont pas systématiquement appliquées, et que cette non-conformité s’avère liée à une supervision insuffisante du responsable. Le contrôleur lui signale alors ce point et envisage avec lui un dispositif à déployer pour que tout écart soit traité dans les plus brefs délais. Dans cet exemple, le contrôle se traduit par une évolution de l’existant destinée à une meilleure maîtrise de la réception des commandes. Mais encore faut-il s’adresser à la bonne personne ! En l’occurrence celle qui détient les moyens, donc le pouvoir, de faire évoluer les pratiques en cours. D’où la nécessité pour le contrôleur, dans le cas présent comme dans toute autre situation, de bien identifier où se trouve le pouvoir et qu’elle en est la nature en comprenant la façon dont il est exercé.
D’ailleurs, toute problématique n’est solutionnable que par la personne en mesure d’en traiter la cause. Si cette dernière est de nature organisationnelle, ou concerne les budgets, le contrôleur s’adresse au responsable de direction ou de service puisque statutairement les aspects d’organisation et budgétaires sont de sa responsabilité. En revanche, les causes d’ordre opérationnel supposent un minimum de savoir-faire pour les dépasser. Dans tel cas, le contrôleur s’adresse aux experts faisant autorité en la matière. Enfin, si des informations de mauvaise qualité sont à l’origine d’anomalie ou de dysfonctionnement constaté grâce au contrôle, le dépositaire de ces données est sollicité pour agir en conséquence.
Pour terminer avec le pouvoir coercitif, il est à exclure de toute démarche évolutive résultant des contrôles. Il est inconcevable de viser une amélioration de l’existant avec la contrainte. Seule l’adhésion est porteuse de progrès durables.
Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils
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