Script
Bonjour à toutes et à tous, et bienvenue dans ce podcast dédié au développement professionnel. Je vous propose dans cet épisode de réfléchir sur la coopération en entreprise, plus précisément sur ce qui peut la contraindre ou l’empêcher sur un plan managérial. Mais avant cela, prenons le temps d’identifier ce qu’est la coopération, selon une approche originale peut-être, en réfléchissant à ce qu’elle n’est pas. Nous dirons tout d’abord que coopérer n’est pas collaborer. Ou plutôt que collaborer ne suffit pas à coopérer. Je répète : collaborer ne suffit pas à coopérer. Ce point est fondamental pour comprendre un certain nombre d’erreurs commises fréquemment par le management et qui empêchent la diffusion de la coopération au sein d’une organisation. En effet, réunir des individus pour les faire travailler ensemble, en collaborant donc, est insuffisant pour la construction d’un projet collectif. Et le fait seulement de diriger une équipe ne fait pas sens. Trop souvent le management se limite à des procédés collaboratifs, en se concentrant par trop sur les moyens et laissant ainsi de côté l’essentiel, c’est-à-dire la coopération. Que d’efforts déployés pour organiser des rencontres, pour donner des consignes, pour coordonner des travaux, pour finalement plus ordonner qu’accompagner. N’est-ce pourtant pas la priorité du manager que d’accompagner ses équipes ? Et pour cela, une seule dynamique : favoriser la coopération entre les collaborateurs.
La collaboration d’ailleurs n’a de sens que dans la coopération. Coopérer, c’est participer ensemble à la réalisation d’un projet commun. Chacun y apporte sa contribution pour un résultat global qui dépasse les compétences individuelles. C’est là-aussi une différence essentielle entre la coopération et la collaboration. Collaborant sans coopérer, le résultat est au mieux la somme des apports individuels. La collaboration en revanche dépasse cette seule addition ; elle multiplie les performances personnelles.
Quelles donc sont alors ces erreurs managériales qui contraignent, voire empêchent la coopération bien que celle-ci soit profitable pour l’organisation ?
Il y en a plusieurs et elles sont différentes selon le contexte professionnel. Il est cependant possible d’en relever une caractéristique commune : ces erreurs sont le fruit d’habitudes ou de postures professionnelles, comme manquer de sens collectif. Trop souvent le management est autocentré alors que c’est tout l’inverse qui est demandé. Pire, on se retrouve parfois avec des chefaillons prêts à cheffer, pour employer un bon mot d’un ancien président de la République, au lieu de personnalités entraînant une équipe. Cette absence de vision et d’entrain collectifs est également liée à une trop forte concentration de pouvoirs vers des individus qui se trouvent finalement seul à décider sans le besoin ni la participation de quiconque. Ainsi, si le pouvoir décisionnel est par trop mal réparti, la coopération très vite s’épuise.
Autre erreur courante : le fait de tout régenter avec des règles et des procédures internes. Pourquoi dès lors coopérer si la règle l’emporte sur tout ? Quelle initiative commune engagée dès lors que tout est cerné par des procédures et des modes opératoires ? Les cadres et les systèmes déployés pour tout prévoir asphyxient la moindre initiative coopérante. Mettez des règles partout, et alors vous tuez tout sens commun, chacun finalement se cantonnant à respecter individuellement ce qui est dicté.
Manque de sens collectif. Trop de règles. Ajoutons à cela qu’allouer trop de ressources à une fonction managériale en particulier peut générer une position d’autosuffisance, une situation de rente au profit du manager, qui n’incite guère à construire un collectif. Pourquoi donc coopérer si c’est pour partager des avantages que d’autres non pas ? Dans ce type de situation, au mieux est-on enclin à collaborer pour montrer patte blanche.
Enfin, récompenser exclusivement la performance individuelle n’est pas des plus opportuns pour favoriser la coopération au sein d’une organisation. Il est vrai qu’il n’est pas simple d’identifier pour chaque personne d’une équipe quelle est sa contribution au résultat global quand celui-ci est le produit d’une synergie. Il y a là en effet une plus-value induite par la coopération dont les parties sont difficilement identifiables. Faut-il pour autant se réfugier derrière cette difficulté en maintenant un système qui ne reconnait pas les bénéfices de la coopération ? Bien-sûr que non.
En conclusion, disons que la coopération est un moteur pour l’organisation dont la puissance est d’autant plus forte que le management s’y inscrit totalement. Attention donc à ne pas le gripper avec trop d’erreurs, voire en manifestant une certaine suffisance managériale.
Jean-François Caron - Président de la SAS FormaConseils
A consulter également
Si vous avez des questions à propos de ces sujets ou sur une formation en particulier, n'hésitez pas à laisser votre message ci-dessous. Nous vous répondrons dans les meilleurs délais.