Convaincre en management avec quelques ressorts psychologiques

Convaincre n’est pas vaincre. La persuasion n’est pas un sport de combat. Il ne s’agit pas de rendre les armes une fois convaincu, ni plastronner en vainqueur lorsqu’on a su se montrer persuasif. Se comporter ainsi, ou se considérer vaincu, est une manifestation de la contrainte, non de la conviction. Ces deux-là d’ailleurs n’ont pas la même portée. Être contraint appelle à ne plus l’être, ou tout du moins à trouver quelques subterfuges pour l’être moins. Alors que la conviction emporte l’adhésion avec elle. Persuader son interlocuteur, c’est lui exposer une idée qui finalement lui appartiendra, une fois celui-ci convaincu. La contrainte, elle, ne conduit à aucune appropriation chez la personne y étant exposée. Cette différence tient au fait qu’en un sens, la direction empruntée de l’idée à l’individu n’est pas la même entre la persuasion et la contrainte. Pour convaincre, on prend appui sur le point de vue de son interlocuteur afin d’argumenter. A l’inverse, contraindre vise à partir d’une idée pour ensuite l’imposer à la personne faisant face.

La dimension temporelle est également en jeu entre la conviction et la contrainte. La persuasion en effet engage à long terme l’individu puisque l’idée est ancrée en lui une fois qu’il est convaincu. La contrainte, elle, produit des résultats sujets à débat, à protestation, à des remises en question entre les parties concernées. La contrainte génère ainsi des conséquences à court terme s’accordant peu avec des engagements durables. C’est donc un non-sens que dans le milieu professionnel on ait plus affaire à la contrainte qu’à la conviction…

Enfin, signalons que la persuasion implique de mettre à l’épreuve son idée en la soumettant à la contradiction. Celle-ci, voire l’opposition, sont bénéfiques pour la personne qui y est exposée. L’une ou l’autre en effet oblige à repenser l’idée contredite sous différents angles, donc finalement à prolonger sa réflexion. Ainsi, cherchant à convaincre, on progresse. Par contre, la contrainte condamne tout développement.

Point de recette toute faite pour convaincre, ni force de conviction dont l’usage serait mécanique. La persuasion, parce qu’elle est inscrite dans les relations humaines, n’est ni certaine, ni définitive, ni automatique. En outre, il est toujours question de convaincre dans une situation particulière dont les conditions sont différentes des précédentes. Face à une même personne pour un même sujet, les échanges ne seront toutefois pas les mêmes qu’ils aient lieu à tel moment ou à un autre.

Il y a également, à n’en pas douter, des facultés à persuader qui sont plus du ressort de la personne que de la technique. Certains individus sont naturellement à l’aise pour convaincre, d’autres moins. Cette aisance ne relève d’aucune préparation, ni d’expérience en la matière. Elle est seulement liée à quelques prédispositions. C’est ainsi. Reconnaître cela est du bon sens, non du fatalisme. Quelles que soient ses aptitudes, rien n’empêche de travailler pour les dépasser…

Gagner en force de persuasion implique de s’exercer, de se trouver le plus souvent possible en position de convaincre. Certains statuts dans l’entreprise s’y prêtent aisément si l’on veut bien ne pas emprunter systématiquement la voie autoritaire. Le management dont il est question ici suppose d’être plus convaincant que contraignant, ce qui ne signifie pas qu’il faille abandonner toute forme d’autorité. Toute organisation en effet est hiérarchisée, que ce soit formellement ou implicitement, afin que tous y participant se dirige vers un même but bien que chacun soit animé par des intérêts différents. L’autorité dans le cas présent est surtout le fait d’impulser un mouvement d’équipe pour atteindre des objectifs. Ce mouvement est d’autant plus aisé que chacun y contribuant aura été convaincu préalablement de sa nécessité. Ainsi, l’autorité est une expression dont la portée est collective, quand la conviction elle s’inscrit dans chaque relation entre manager et collaborateur. Autorité et persuasion se complètent si la seconde est au fondement de la première. A défaut, seule l’autorité prime, tant collectivement que dans les rapports individuels. Le management alors perd de son efficacité.

Se mettre le plus souvent en situation d’être convaincant est avant tout un apprentissage s’appuyant sur l’expérience. Il n’est cependant jamais inutile de compléter le fait avec la théorie, ceci afin d’embrasser le plus de cas possibles. Sur un plan théorique, nous l’avons dit, il ne s’agit pas de modèle, ni de formule, dont l’application viserait à atteindre systématiquement un résultat attendu. Il y est plutôt question, pour le manager, de connaître les principaux ressorts psychologiques identifiés par les sciences humaines et qui peuvent conditionner la persuasion. Encore une fois, rien à voir avec une quelconque forme d’automatisme, car sinon ce serait réduire les comportements humains à des phénomènes mécaniques. La science nous enseigne cependant que certaines situations ou procédés rendent plus réceptif un interlocuteur à un argumentaire, sans pour autant rendre certain le moindre résultat. Ces situations ou ces procédés sont principalement les suivants :

• La preuve sociale : dès lors qu’une personne au sein d’un groupe ne sait que dire, quoi penser, que faire dans une situation donnée, elle aura tendance à chercher dans l’opinion générale une réponse à ses incertitudes, voire à se rassurer en se comportant à l’identique du plus grand nombre. Ainsi, le manager désireux de convaincre les sceptiques au sein de son équipe peut créer les conditions de la preuve sociale, en ajoutant de l’incertitude à une problématique en débat, puis en s’appuyant sur ses collaborateurs déjà convaincus pour influencer le reste de l’équipe ;
• La réciprocité : un individu recevant quelque chose de quelqu’un, sans lui avoir demandé quoi que ce soit, ni versé la moindre contribution, ne s’en sent pas moins redevable à l’égard de son donateur. Dès lors, il va chercher à lui rendre la pareille afin d’annihiler le sentiment d’inconfort que procure une obligation à l’égard d’une personne sans en être à l’origine. Sachant cela, le manager n’hésitera pas à accorder un avantage au collaborateur avant même que celui-ci n’ait accompli la tâche souhaitée, obligeant plus son subordonné avec le don que la seule perspective d’une récompense ;
• L’engagement écrit : il est beaucoup plus fréquent chez un individu de respecter ses engagements que l’inverse. La science nous dit que cette volonté est d’autant plus forte que la personne s’est engagée publiquement et sous forme manuscrite. Le manager a donc tout intérêt à demander à ses collaborateurs une formalisation écrite de leur part quant à la bonne compréhension des objectifs qui leur ont été assignés ;
• Le « nous » est plus mobilisateur que le « vous » et  le « je » : le besoin d’appartenance à un groupe est généralement très ancré en chacun de nous. Même si aujourd’hui la technique autorise d’être toujours plus individualiste, la grégarité n’a pas disparu au sein de notre espèce. Le « nous » qui est employé dans un contexte professionnel, en réunion par exemple, est une forme d’incarnation collective dans laquelle chacun peut se reconnaître, sentir y appartenir. Le manager privilégiera ainsi l’emploi du pronom personnel « nous » en s’adressant à ses collaborateurs, y compris lorsqu’il s’agit de leur confier une tâche, de les évaluer, ou bien encore de les réprimander. Le « nous » créé de l’appartenance, alors que le « je » et le « vous » impliquent de la distance.

Convaincre n’est pas un exercice aisé, ni définitif. Avoir convaincu hier ne présage en rien d’être persuasif demain. A chaque fois c’est se remettre en question lorsqu’il s’agit de convaincre un interlocuteur. C’est la raison pour laquelle il n’est pas inutile d’avoir quelques repères, comme ceux exposés ci-avant, pour aborder au mieux toute situation nouvelle. Car l’inattendu n’est jamais absent de tout rapport humain, et c’est tant mieux !

Jean-François Caron

Président de la SAS FormaConseils

www.formaconseils.org

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