Maîtriser aujourd'hui la réussite pour ne pas demain en payer le prix fort
Rien ne sert de courir, il faut partir à point. Jean de la Fontaine, dans Le Lièvre et la Tortue, nous conseille de prendre le temps de la réflexion avant de s’engager, d’agir, et ainsi de ne pas confondre vitesse et précipitation. L’essentiel n’est pas d’aller plus vite, mais plus loin, et pour cela il importe que la raison l’emporte sur les élans physiques…Cette ligne de conduite qui s’adresse avant tout aux individus, peut très bien s’appliquer aux organisations et aux personnes les représentant. En effet, il n’est pas rare qu’un dirigeant fixe des objectifs à ses subordonnés sans guère se préoccuper des moyens qui leur sont alloués pour les atteindre. Dans ce cas de figure, comme à propos du lièvre de Jean de la Fontaine, seul le résultat attendu détermine l’action. L’enjeu est de partir au plus vite, sans se préoccuper des conditions du départ. Il est vrai qu’une organisation peut atteindre ses objectifs sans véritablement s’en donner les moyens. Ainsi, elle aura été efficace, mais nullement performante. En effet, à défaut de la maîtriser, la réussite est de courte durée. Tôt ou tard celle-ci exige son dû…C’est tout l’objet de la gestion des risques d’éviter que l’organisation n’ait demain à payer le prix fort d’un succès d’aujourd’hui.
Les trois piliers du cadre d'appétences aux risques
Nulle gestion sans intention, aussi bien en termes de performance que de risques. Pour ces derniers, le cadre d’appétence décidé par la gouvernance répond à cet impératif. Le Conseil en effet fixe des limites à la fonction exécutive en termes de prise de risque. Néanmoins, il s’agit tout à la fois de contraindre la direction générale dans l’exercice de ses fonctions et lui donner les moyens d’agir. L’exercice n’est pas simple, bien plus proche du funambulisme que d’une simple figure de style…Afin d’éviter que la direction générale ne tombe dans le précipice, les membres du Conseil déterminent un cadre d’appétence aux risques solide reposant sur les trois piliers suivants :
- Capacité à supporter les risques : le Conseil détermine la prise de risque maximale autorisée au sein de l’organisation compte tenu des ressources qu’elle détient, notamment en fonds propres, mais aussi sur la base des contraintes externes et réglementaires auxquelles est sujette l’entité ;
- Limites de risque : le cadre d’appétence est suffisamment bien rédigé pour qu’il soit transposable opérationnellement sans ambiguïté, ceci grâce à une politique de gestion des risques traduisant fidèlement les prescriptions du Conseil ;
- Tolérance aux risques : le cadre d’appétence aux risques doit être sécurisant et non sécuritaire. Il est donc opportun que la fonction exécutive dispose de marges de manœuvre pour atteindre les objectifs qui lui ont été assignés. Il appartient ainsi au Conseil d’accorder à la direction générale des niveaux de tolérance pour que celle-ci puisse prendre des risques. Toute la difficulté repose cependant sur la détermination de seuils appropriés. Ce sont en effet ces derniers qui déterminent les contours de la ligne rouge à ne pas franchir…
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