La protection des processus grâce à leur management
D’un point de vue étymologique, le terme processus vient du latin pro, qui veut dire « dans le sens de », et de cessus, cedere, signifiant « aller, marcher ». Cette origine renvoie à quelque chose de dynamique, en mouvement, comme c’est le cas sur un plan opérationnel. En effet, un processus est un ensemble de tâches réalisées pour atteindre un objectif donné. Il y a dans chaque process une chronologie en termes d’action, chaque tâche réalisée en appelant une autre, à partir d’entrée (input), grâce à des traitements, pour aboutir à des sorties (output). Mais au-delà de ces aspects opérationnels, les processus renferment des savoir-faire propres à l’organisation et qui en conséquence sont autant d’actifs pour l’entité, au même titre que les ressources humaines, matérielles, financières. Les actifs sont à sauvegarder, cette nécessité étant au fondement du contrôle interne. Le management des processus répond à cet impératif de protection, en tant que système de gestion identifiant, concevant, documentant, évaluant, suivant et contrôlant les processus, tout ceci conduisant à les préserver. Les contrôleurs des risques et les auditeurs, soucieux de la protection des actifs, ont donc à inclure dans leur périmètre d’intervention respectif la façon dont les process sont encadrés au sein de leur organisation.
Points de contrôle et d'audit en matière de management des processus
Les principaux points de contrôle et d’audit concernant le management des processus sont les suivants :
- adéquation des processus avec les objectifs stratégiques : la première des conditions pour la préservation des process, c’est leur utilité. Les processus ne sont pas une finalité mais des moyens, lesquels ne sont pertinents, donc utiles, qu’à condition de permettre l’atteinte des objectifs donnés en les employant ;
- responsabilisation des processus : point de management sans responsabilité. Pour chaque processus est à désigner un responsable en charge du contrôle de la bonne exécution des tâches et de la maintenance des façons de faire ;
- complémentarité des processus : l’ensemble des process doit satisfaire la mise en œuvre des orientations stratégiques. Le management des processus consiste notamment à vérifier l’absence de doublon ou d’insuffisance dans la réalisation des tâches au regard des objectifs adressés à l’ensemble des directions opérationnelles ;
- formalisation des processus : les processus appellent des procédures, lesquelles sont complétées par des modes opératoires. La formalisation des process est impérative pour les conserver, les actualiser, les contrôler ;
- suivi de l’efficacité des processus : une façon de faire est utile si elle permet la réalisation des objectifs, mais pour cela encore faut-il qu’elle soit efficace, voire efficiente pour gagner en productivité. La mise en place d’indicateurs et leur suivi doit permettre au management de s’assurer de l’efficacité des process et à défaut d’envisager les actions correctives nécessaires sur base des sous-performances constatées ou des incidents relevés ;
- amélioration continue des processus : un moyen de préserver quelque chose est de l’améliorer. Il en va de même à propos des processus. Leur amélioration continue est la meilleure façon de réduire les anomalies et les dysfonctionnements qui les altèrent.
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